Tien succesfactoren voor nieuwe producten  
     
 

De noodzaak voor productinnovatie is nooit groter geweest, de levensduur van producten is nooit korter geweest en de druk op autonome groei blijft hoog. Bedrijven die niet innoveren hebben een grimmige toekomst. Winnen met nieuwe producten is echter niet gemakkelijk. Slechts één van de vier ontwikkelingsprojecten wordt een commercieel succes en een derde van alle nieuwe productlanceringen mislukken.

Wat kan je doen als je één van de winnaars wil zijn? Wat zijn de succescriteria voor nieuwe producten? Deze vraag werd onderzocht door Dr. Robert G. Cooper en Dr. Scott J. Edgett. Ze zijn allebei oprichters van de Product Development Instituut (PDI) en Stage-Gate Inc. (SGI). Zij kwamen tot 10 succesfactoren.

 
     
  1. Maak superieure producten  
  De beste succesfactor is ervoor zorgen dat je een gedifferentieerd product met unieke klantvoordelen en superieure waarde aanbiedt. De meeste nieuwe producten slagen hier niet in en zijn “me too” producten. Ze onderscheiden zich weinig van de producten van hun concurrenten. Wat ook veel gebeurt, is dat men een monument bouwt voor zichzelf en de oplossing die men gevonden heeft. Het criterium "productsuperioriteit" is afwezig als een selectiecriterium in het project. De ontwerpstappen ter bevordering van superieure producten zijn zelden ingebouwd in het proces. Denken we bijvoorbeeld aan het betrekken van de mening van de klant of gebruiker, het identificeren van frequente pijnpunten of zwakke punten in het productaanbod in de markt. Men is dikwijls zo onder tijdsdruk om snel nieuwe producten op de markt te brengen bij voorkeur met eenvoudige en goedkope projecten. Zorg ervoor dat je een productconcept uitvoerig test bij gebruikers.
 
     
  2. Een goede voorbereiding loont  
  Te veel nieuwe productprojecten gaan te snel van de idee fase naar de ontwikkelingsfase zonder voldoende voorbereiding en up-front huiswerk. De resultaten van deze aanpak zijn meestal rampzalig. Degelijk pre-ontwikkelingswerk lijdt aanzienlijk tot meer succes. Helaas spenderen bedrijven zeer weinig financiële middelen en mandagen aan deze kritieke activiteiten. Er moeten meer tijd en middelen worden besteed aan de activiteiten die voorafgaan aan het ontwerp en de ontwikkeling van het product. Up-front huiswerk betekent dat de onderneming grondig de markt en de concurrentie analyseert, de klanten en gebruikers onderzoekt naar behoeften en haalbaarheidstesten uitvoert. Al deze activiteiten leiden op hun beurt tot de voorbereiding van een volledige business case die elk serieus ontwikkelingswerk moet voorafgaan.
 
     
  3. Luisteren naar klant is noodzaak  
  De mensen achter winnende nieuwe producten hebben een sterke focus op de stem van de klant. Projecten met een sterke klantgerichtheid hebben het dubbele slaagpercentage dan projecten die dat niet hebben. Een sterke marktgerichtheid met focus op de klant is echter opvallend afwezig bij veel bedrijven met nieuwe productprojecten. De stem van de klant moet een integraal onderdeel zijn van het proces. Dit begint met idee generatie-focusgroepen, klantenpanels, en werken met “lead” gebruikers. Gebruikers dus ook als input voor ontwerp van het product en niet alleen als een bevestiging van marktonderzoek. Klanten kunnen deelnemen aan het ontwikkelingsproces via constante rapid-prototyping en test iteraties.
 
     
  4. Eis een scherpe en vroege productdefinitie  
  Producten die onvoldoende scherp en stabiel zijn gedefinieerd bij het begin van hun ontwikkeling hebben grote kans op mislukking en een aanzienlijke vertraging in hun time-to-market. Iedereen is hiervan wel overtuigd maar toch blijven bedrijven slecht in de uitvoering hiervan. Termen zoals "onstabiele productspecificaties" en "project scope creep" komen teveel voor in projecten. Men maakt er best een regel van dat geen enkel project naar het ontwikkelingsstadium gaat zonder een scherpe definitie van het product. Men denkt dan vooral aan de definitie van de doelmarkt, het productconcept, de geleverde voordelen, de positioneringsstrategie, de functies van het product, de kenmerken en de prestatie-eisen en specificaties. Deze definitie moet worden goedgekeurd door het projectteam. Senior management moet zich ook verbinden tot de definitie.
 
     
  5. Plan de marktlancering op tijd  
  Het is vanzelfsprekend dat een goede marktlancering ten grondslag ligt aan het succes van een product. Winnaars besteden zo bijvoorbeeld tweemaal zoveel tijd en geld aan de lancering dan de anderen. Ook is de kwaliteit van de uitvoering van de marktintroductie beduidend hoger voor winnaars. De noodzaak voor een kwalitatieve lancering – goed gepland, voldoende middelen en goed uitgevoerd – zou duidelijk moeten zijn. Maar in sommige bedrijven is het alsof de lancering een nakomertje is wat nog snel moet gemaakt worden nadat het product al volledig ontwikkeld is.
 
     
  6. Bouw go/kill beslissingspunten in uw proces  
  Veel projecten verplaatsen zich te ver in de ontwikkelingsfase zonder nauwkeurig onderzoek. In feite bestaat er weinig kans dat een gestart project ooit zal worden stopgezet. Het resultaat is dat er veel ondoordachte projecten in leven blijven en onvoldoende vooruit gaan wegens de schaarse middelen. Installeer taaie go/kill besluitpunten waar u regelmatig checkt of projecten nog voldoende bijdragen en rendabel zijn gezien de inspanningen.
 
     
  7. Organiseer cross-functionele projectteams  
  Een sterk organisatorische aanpak is sterk verbonden met succes. Projecten die worden georganiseerd met een cross-functioneel team en geleid door een sterke projectleider die verantwoordelijk is voor het hele project van begin tot eind, hebben een betere kans op succes.  
     
  8. Vertrek vanuit je eigen kracht  
  Dit kan een oud gezegde zijn maar het geldt hier zeker. Het nieuwe product zal succesvoller zijn wanneer men gebruik maakt van de kerncompetenties. Dit betekent dat er bij voorkeur een sterke fit is tussen de behoeften van het project en de sterke punten en ervaring van het bedrijf in termen van marketing, distributie, verkoop, technologie en operaties. Met deze ingrediënten kan men aftoetsen of nieuwe productprojecten prioriteit kunnen worden. Ingeval er een lage fit is dan moeten er al andere dwingende redenen zijn om verder te gaan met het project. Een goede fit is niet noodzakelijk, maar het verbetert de kansen van het winnen zeker.
 
     
  9. Bouw een internationale oriëntatie in  
  Nieuwe producten gericht op internationale markten en ontworpen met internationale eisen van in het begin scoren beter. Producten daarentegen die zijn ontwikkeld voor binnenlandse markten en lokaal verkocht worden, zijn lang niet zo winstgevend. Ook werkt een strategie van "ontwerpen voor lokale behoeften en later voor uitvoer aanpassen" meestal niet goed. Het doel is een globaal product (één ontwikkelingsinspanning en één product voor de gehele mondiale markt) of een product 'glocal' te ontwikkelen. Dit laatste is door één ontwikkelingsinspanning een product ontwikkelen dat door lichte varianten kan voldoen aan de internationale markt. Een internationale oriëntatie betekent ook werken met cross-functionele teams met leden uit verschillende landen en het verzamelen van informatie uit meerdere internationale markten.
 
     
  10. Een centrale rol voor topmanagement  
  Ondersteuning van het topmanagement is een vereiste voor succesvolle productinnovatie. Topmanagement heeft een belangrijke rol in het effenen van de weg. Ze zijn minder acteur in de frontlinie als wel begeleider achter de schermen. Management moet ervoor zorgen dat er een lange termijn visie is een verbintenis rond productontwikkeling als bron van groei. Het moet er zorg voor dragen dat men ontwikkelt vanuit een visie en met doelstellingen en een strategie voor productinnovatie. Het moet eveneens de nodige middelen ter beschikking te stellen en deze waarborgen in tijden van schaarste. Ze moet verplichten tot een gedisciplineerde aanpak om producten systematisch op de markt te brengen. En, meest belangrijk, senior management moet machtige projectteams vormen. Het senior management moet in de projecten niet betrokken zijn op een dagelijkse basis noch moet ze zich voortdurend mengen in het project. Ze moet vooral het zo noodzakelijke leiderschap mogelijk maken.
 
     
     
 

INNOVATION, NEW BUSINESS & GROWTH

Copyright www.gro3.com | All rights reserved