Negen succescriteria voor een nieuw business-idee  
     
 

"Hoe gaat het met je nieuwe innovatie idee? Nou, prima. Ik ben nu 9 maanden maanden bezig en nog niemand heeft gezegd dat ik moet stoppen…" Dit beeld is helaas maar al te herkenbaar. De oorspronkelijke uitgangspunten van het concept zijn allang uit het oog verloren en men moddert maar voort. De kosten rijzen de pan uit, de strategische bijdrage is nul maar niemand durft het project te stoppen. Doodzonde van al het geld en energie.

 
     
  In de afgelopen tijd is de term "business case" voor velen een begrip geworden. Men realiseert zich steeds meer dat een professionele beslissing op feiten en toegevoegde waarde gebaseerd dient te zijn. Er zijn typische uitspraken ontstaan zoals: "Wat is de business case?", "Is de business case positief?" of "Kunnen we daar een goede business case voor maken?". Hiermee vraagt men zich in de regel af of er voldoende rendement op de investering zal zijn en of het project dus wel of niet moet doorgaan. Als er dus een nieuw innovatieproject gestart wordt, moet er een business case zijn want dát is de zakelijke rechtvaardiging van het initiatief. Een systematische aanpak voorkomt dat projecten te weinig (of niet!) bijdragen aan de winst, onvoldoende bijdragen aan de strategische doelstellingen van de onderneming of dat ze grote risico’s met zich meebrengen. Een goed doortimmerde business case stelt het senior management in staat vooraf de juiste afwegingen te maken bij het inzetten van schaarse tijd, geld en middelen. Hoe sterk een nieuw business idee is, kan men o.a. aftoetsen aan de hand van negen criteria welke hierna besproken worden.  
     
  Criteria 1 Hoe relevant is het probleem dat u oplost?  
  Welke pijn los je op en hoe groot is die pijn? Welke voordelen biedt het concept voor de verschillende doelgroepen? Wat is het probleem en is dat wel het echte probleem? Dikwijls ontstaan er projecten die een probleem zoeken voor een technologie. Men gaat dan op zoek naar een vermeend probleem bij een gebruiker. Zelfs wanneer met marktonderzoek gebeurt het dat de observatie en de uitkomst sterk gekleurd is vanuit de eigen visie of interpretatie van de werkelijkheid. Het is dus belangrijk de huidige uitgangspunten te verifiëren. Wat zijn de cijfers en aannames om het idee op te baseren?  
     
  Criteria 2 Hoe uniek en duurzaam is dit concept?  
  In welke mate is de nieuwe oplossing uniek en kan dit voordeel in de toekomst behouden blijven? Geef aan wat de unieke elementen van uw business concept/propositie zijn en welke voordelen deze elementen bieden voor de verschillende doelgroepen. Vergeet ook niet bepaalde strategische activa die hierbij een belangrijke rol kunnen spelen, bijvoorbeeld merken, patenten, infrastructuur, ‘propietary standards’, klantengegevens en alles wat zeldzaam en waardevol is.
Als innovator brengt je natuurlijk meestal als eerste dingen op de markt. Zo kan er snel een voorsprong genomen worden op de rest. Maar concurrenten zullen zeker reageren. De vraag is welke de voornaamste concurrenten in de toekomst zijn en wat hun reacties zijn op jou innovatie. Er kunnen verschillende scenario’s opgemaakt worden met elk een bepaalde waarschijnlijkheid. Zo krijg je een beter beeld van de verschillende mogelijke posities na de introductie van de innovatie op de markt. Zeker als men te maken heeft met grote spelers is deze vraag zinvol. Zij hebben immers ook grote middelen en kunnen hiermee marktaandeel innemen zelfs wanneer ze later de markt betreden. Is jou oplossing in dat geval nog voldoende uniek? Indien niet, voor hoeveel spelers is er dan voldoende plaats op de markt? Typisch voor innovatieve projecten is dat ze namelijk op zoek gaan naar niches of zwakke kanten van aanbieders in de markt.
 
     
  Criteria 3 Heeft het voldoende marktpotentieel?  
 

Marktgrootte is belangrijk in de mate dat ze niet te klein mag zijn voor de eventuele tegenoverliggende investeringen noodzakelijk om het idee te ontwikkelen. Het inschatten van de grootte van de markt is niet altijd eenvoudig. In eerste instantie is het belangrijk de doelgroepen goed te bepalen. Op basis hiervan kan men het aantal personen berekenen die de eersten zijn om een innovatie uit te proberen. Hiervoor bestaan er verschillende modellen. Een van de meest gekende en toegepaste is de innovatie-theorie van Rogers. Deze theorie vertelt iets over de verspreiding van een innovatie binnen een groep. Centraal in de theorie staat de beschrijving van de levenscyclus van een innovatie. Rogers onderscheidt vijf stadia, waarin vijf verschillende groepen worden onderscheiden die het product of nieuwe idee accepteren:

De innovators (2,5%) zijn de eersten die het product willen hebben. Ze zijn op zoek naar het nieuwste van het nieuwste. De early adopters (13,5%) zijn mensen die ook uit zijn op nieuwe dingen. Deze fase wordt gekenmerkt door een sterke groei in de verkoop. Het zijn vooral deze eerste twee groepen die een goede feedback kunnen bezorgen omtrent jou innovatief project. De anderen zullen er in deze fase immers weigerachtig tegenover staan. Op basis van de grootte van deze eerste groep kan er dan een inschatting gemaakt worden van het ganse marktpotentieel. Hiervan moet je dan een realistisch marktaandeel inschatten.

 
     
  Criteria 4 Bezit het een goed business operating systeem?  
  Kan het idee makkelijk worden geautomatiseerd? Is het een formule die makkelijk kan worden gedupliceerd? Beschrijf hiertoe eens het bedrijfsproces van begin (bijv. aankoop of productie) tot eind (after-sales service). Visualiseer vervolgens de procesflow en geef aan welke schakels van de procesflow de onderneming zelf doet en welke schakels worden uitbesteed. Welke jobs kunnen er worden gedelegeerd aan anderen? Welke jobs kunnen er worden geautomatiseerd? Naarmate er meer kan worden geautomatiseerd, zal het rendement toenemen. Het project zal ook sneller kunnen groeien. Het is schaalbaarder.  
     
  Criteria 5 Is de investering interessant?  
  Op basis van de verwachtte omzetcijfers wordt nu het project verder getoetst. Wat zijn de baten en wat zijn de kosten? Hoe ziet de investering er uit en wat is de raming? Welke netto opbrengsten, risico's en scenario's zijn te verwachten? Wat is het rendement en volgens welke rendementsmethode is deze bepaald (terugverdientijd, rendement op investering, netto contante waarde, interne rentevoet)? Wat is de financiering (eigen vermogen, vreemd vermogen, winstinhouding, subsidies, donaties)? Verder is het van belang alle kosten van het project mee te nemen in de business case. Veelal raken bij investeringsprojecten de kosten van exploitatie (waaronder bijvoorbeeld onderhoud) op de achtergrond terwijl deze in een levenscyclus-benadering een belangrijke rol spelen.  
     
  Criteria 6 Hoe sterkt draagt dit project bij aan de strategische doelstellingen?  
  Waar staat de organisatie, als het er op aan komt, nu echt voor? En draagt dit project daar nu daadwerkelijk aan bij? Past het echt binnen de strategie? Wat is de relatie tot de huidige strategie en doelstellingen? Sluit dit project aan bij de kernvaardigheden van onze organisatie? Kernvaardigheden gaan over wat het bedrijf in huis heeft. Dit omvat specifieke vaardigheden, kennis en unieke capaciteiten. Welke specifieke know-how of vaardigheden heeft jou team/bedrijf? Voor welke schakels binnen de proces flow kan je deze specifieke kennis en vaardigheden inzetten? Wat is dus de toegevoegde waarde voor de organisatie? Naarmate een het project beter aansluit bij de strategie van het bedrijf en zijn kernvaardigheden zal het meer succesvol zijn.  
     
  Criteria 7 Hoe interessant is het business model?  
  Er bestaan verschillende business modellen die je kan inzetten. Een business model is de manier waarop de ondernemer verwacht ‘business’ te genereren en geld te verdienen. Het gekozen business model zal sterk bepalen hoe interessant het idee is. De kost om een nieuwe klant te werven, speelt hierbij een belangrijke rol. Dikwijls is die vrij hoog. In een model waarin sprake is van éénmalige verkoop moet deze kost telkens weer gemaakt worden. Meer interessant zijn die modellen waarbij men continue inkomstensstroom bekomt van elke nieuw verworven klant. Zo creëren abonnementen, licenties, huur ed. een vaste inkomstenstroom op basis van een éénmalige verkoopsinspanning. Is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om regelmatig nieuwe versies uit te brengen op basis van wijzigende behoeften en trends?
 
     
  Criteria 8 Kunnen we een sterk team samenbrengen?  
  Jim Collins heeft in zijn boek 'Good to Great' een aantal succes principes geformuleerd die bedrijven succesvol maken. Enkele voorname principes zijn om de juiste mensen aan te werven en te zorgen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur. Ze werken gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken. Een innovatief idee kan enerzijds erg vooruitstrevend zijn maar de grootste uitdaging bij innovatie ligt steeds op de implementatie ervan. Sommigen zeggen zelfs dat het juiste team belangrijker is dan de kwaliteit van het idee zelf. Heeft u dus voldoende sterke teamleden, kennis en ervaring in huis om dit project te realiseren? Welke vaardigheden en competenties mist jou team? Ga na welke mensen je nog zou moeten aanwerven en geef aan welke vaardigheden en competenties zij moeten bezitten.  
     
  Criteria 9 Zijn de risico’s voldoende beheersbaar?  
 

Wat zijn de risico’s op projectniveau (scope, tijd, geld, resources etc.) en wat is de impact op de organisatie als geheel als dit project niet slaagt? Bij elke onderneming is er een zeker risico en dit is zeker zo bij innovatieprojecten. Een diepgaande en open overweging over het bijhorende risico zal zowel het vertrouwen van jou investeerder als dat van jezelf verhogen. Dus het is belangrijk om doenbare plannen op te stellen en aan te tonen dat de ontwikkeling van jou idee realistisch is. Stel jezelf volgende vragen: welke risico’s in de opstart voorzie je voor jou onderneming? Bestaan er grote technische risico’s? Welk soort reputatierisico voorzie je voor jou onderneming? Reputatierisico is negatieve publiciteit over je onderneming, of ze nu waar is of niet. Ze zal ervoor zorgen dat je klantenbestand verkleint, je een duur proces moet voeren of dat de inkomsten voor jou onderneming verlagen. Zijn de risico’s die met de investering gemoeid zijn in overeenstemming met het rendement daarop?


Naarmate je beter scoort op de besproken negen criteria zal jou nieuw business idee interessanter worden als investering voor jou bedrijf en zijn de slaagkansen groter. Het is goed deze oefening te doen alvorens het project op te starten. Zo voorkom je dat projecten opstarten en oneindig ‘aanmodderen’.

 
     
     
     
 

INNOVATION, NEW BUSINESS & GROWTH

Copyright www.gro3.com | All rights reserved