Zeven methodes om nieuwe klantenbehoeften te ontdekken  
     
 

De zoektocht naar innovaties wordt dikwijls gestuurd vanuit een bestaande gekende of ongekende behoefte bij een klant. Meestal worden de klantenbehoeften in kaart gebracht door een concrete vraag, door klantencontacten of door gestructureerd marktonderzoek via vragenlijsten of focusgroepen. De belangrijkste behoeften kunnen dan richting geven aan nieuwe innovatie-initiatieven. Maar zijn de op deze wijze verzamelde behoeften wel diegene waar een bedrijf zijn voornaamste innovatie-energie moet aan wijden? Brengen ze wel naar boven wat men nog niet ziet (latente behoeften) of brengen ze naar boven wat er nu nog niet is (toekomstige behoeften) maar in de nabije toekomst wel zal opduiken? De latente of ongekende behoeften zijn immers universele behoeften waar de consument zich niet bewust van is. Deze behoeften zijn niet minder reëel, maar hebben vaak een ondergronds karakter. Dit zijn de behoeften die niet benoemd zijn of benoemd kunnen worden, maar meer een potentie tot bevrediging hebben waar de consument zich niet bewust van is. De gsm, cirque du soleil of de senseo zijn hiervan goede voorbeelden. Deze behoeften worden door het klassiek marktonderzoek moeilijk naar boven gehaald. Ook is het traditioneel marktonderzoek minder geschikt voor het bedenken van één of meerdere toekomstbeelden met het hieraan gekoppelde potentieel aan nieuwe behoeften.

 
     
  Innovatie heeft dus behoefte aan specifieke onderzoeksmethoden om de latente of toekomstige behoeften in kaart te brengen. Een aantal van deze methoden bestaat reeds enige tijd maar zijn nog weinig verspreid, andere werden recent ontwikkeld. Hieronder worden 7 van deze specifieke methodes verder besproken.  
     
  Methode 1: Co-creation en crowdsoursing  
  Deze methode is afkomstig uit de Verenigde Staten en wordt omschreven als “The phenomenon of corporations creating goods, services and experiences in close cooperation with experienced and creative consumers, tapping into their intellectual capital, and in exchange giving them a direct say in what actually gets produced, manufactured, developed, designed, serviced, or processed.” Het gaat hier in ieder geval niet alleen maar om het vragen om feedback nadat een product of dienst is gelanceerd. Het gaat er eerder om dat de klant betrokken wordt in het proces van meedenken, voordat er een product of dienst is. Je wil een ‘ongoing conversation’ hebben met je afnemer. Voorbeelden hiervan zijn o.a. Lovemercedes, Concours de design Peugeot, Illy, Senseo Artworks en Nokia Concept Lounge. Zo ook is iPodlounge.com de plek waar i-Pod gebruikers discussiëren over verbeteringen en nieuwe versies van de iPod. Gebruikers hadden al enige tijd geleden designs bedacht voor de nieuwe i-Pod met video. iPodlounge is inmiddels een site die Apple zelf dagelijks volgt om te checken wat men nu weer heeft bedacht.  
     
  Methode 2: Lead user analyse  
  Het doel van deze methode is dat het gedrag en de daaraan gekoppelde beleving van bepaalde groepen gebruikers van producten (de lead users) ideeën voor nieuwe producten opleveren. Lead users zijn gebruikers die de behoefte aan een bepaalde innovatie ervaren ruim voordat de gemiddelde consument deze behoefte heeft. Met andere woorden, lead users hebben op dit moment de behoeften die andere consumenten pas maanden tot jaren later zullen hebben. Vandaar dat lead users zich wel een voorstelling kunnen maken van deze behoeften. Zij zijn in staat om oplossingen die in die behoeften voorzien, te bedenken en te beoordelen. Lead user-analyse vergroot de kans op commercieel succesvolle ideeën voor radicale innovaties. Uit onderzoek binnen het bedrijf 3M is gebleken dat nieuwe producten die ontwikkeld zijn aan de hand van lead user-analyse aanzienlijk hogere verkopen behalen (tot wel acht keer hoger) en een dubbel zo hoog marktaandeel verwerven dan producten die ontwikkeld zijn aan de hand van informatie die verzameld is bij andere klanten.  
     
  Methode 3: Waarde assesment bij klanten  
  Met deze methode doet een leverancier interviews (focus groep waarde assessments) en verzamelt hij data bij klanten om een overzicht te verkrijgen van alle kost- en opbrengstfactoren over de volledige gebruikerscyclus, met name het zich informeren, evalueren, beslissen, aankopen, installeren, trainen en onderhouden. Door het effectief toewijzen van een geldbedrag aan de verschillende elementen kan een effectieve marktwaarde bepaald worden. Dikwijls wordt dit proces ook gebruikt om er zeker van te zijn dat er geen kost- of opbrengstposten over het hoofd worden gezien. Zo ook kan het toegewend worden om nieuwe toekomstige behoeften beter in kaart te brengen.  
     
  Methode 4: Etnografisch onderzoek  
  Etnografie is een set van methoden en technieken die antropologen gebruiken wanneer ze andere culturen en gemeenschappen bestuderen. Denk maar aan de manier waarop men nieuwe indianenstammen observeert of denk aan de methode die Diane Fossey hanteerde (Gorilla's in the Mist) om een beter begrip te krijgen van doen en laten van gorilla’s. Binnen innovatie is etnografie een manier om gebruikersvereisten op te sporen op een kwalitatieve manier. In plaats van enquêtes en focus groups legt men de nadruk op observatie en informele interviews. Maar eerder dan een specifieke methode is het een manier van kijken naar gebruikersonderzoek, waarbij men uitgaat van het belang van de context, de natuurlijke omgeving. Men legt hierbij de nadruk op persoonlijk contact, relaties en kleine groepen en neemt het perspectief van de gebruiker, zijn taalgebruik en zijn denkbeelden over. Etnografische observatie heeft als doel zaken te identificeren die de gebruiker als vanzelfsprekend ervaart, en zelf niet meer kan zien.  
     
  Methode 5: Uitkomst innovatie  
  Deze onderzoeksmethode heeft voor doorbraken gezorgd bij onder andere Microsoft, Bosch en Johnson & Johnson. Het is een unieke, gestructureerde aanpak om behoeften in de markt in kaart te brengen. Hierin staat de taak centraal die de klant probeert te verrichten of, zoals de Amerikanen zeggen, ‘the job the customer is trying to get done’. Zijn de belangrijke behoeften van klanten eenmaal bekend, dan kunnen bedrijven doelgericht investeren in kansrijke projecten. De methode werd ontwikkeld om te achterhalen wat klanten werkelijk willen en wordt ingezet om bestaande producten en diensten te verbeteren en om geheel nieuwe concepten te ontwikkelen. De gebruikersinterface van de i-phone werd op deze wijze ontwikkeld.  
     
  Methode 6: Waardeonderzoek (Blue Ocean Strategy)  
  Blue Ocean Strategy is een strategiebenadering die ontwikkeld is door Kim and Mauborgne. Centraal in hun denken staat dat je de concurrentie niet te lijf moet gaan, maar dat je ze moet ontlopen. “Don´t compete with your rivals, make them irrelevant”. Want de strijd gericht op groei door concurrentievoordeel, meer kostenreductie, meer marktaandeel en/of differentiatie leidt enkel tot een 'bloedige rode oceaan van rivalen die als haaien vechten'. Van belang is waarde-innovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Daarbij gaat het om het grote geheel en niet om de cijfers. Ze ontwikkelden een waardecurve methode voor innovatie-waardecreatie waarbij men zich de volgende vier vragen stelt:
- welke factoren, die men voor standaard aanziet, kunnen geëlimineerd worden?
- welke factoren kunnen gereduceerd worden tot onder het sectorniveau?
- welke factoren dienen boven de industriële standaard verheven te worden?
- welke factoren, die nooit zijn aangeboden, dienen toegevoegd te worden?
Bekende voorbeelden zijn Southwest Airlines, Starbucks en Cirque du Soleil.
 
     
  Methode 7: Toekomstscenario’s  
  Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario's. De vader van het scenariodenken is Herman Kahn. In de jaren vijftig van de vorige eeuw ontwikkelde hij de 'future-now thinking' als techniek om de actie-reactie-patronen bloot te leggen die tot een kernoorlog tussen de Sovjet-Unie en de Verenigde Staten zouden kunnen leiden. In 1967 publiceerde Kahn het toekomstonderzoek The Year 2000 waarin hij gebruik maakt van scenario’s: een hypothetische reeks gebeurtenissen die de aandacht vestigen op causale relaties en beslissingsmomenten. Ze geven antwoord op de vraag hoe een hypothetische situatie stap voor stap ontstaat en op de vraag welke interventiemogelijkheden er zijn om de ontwikkelingen te verhinderen, om te buigen of juist te vergemakkelijken. Toekomstscenario’s worden nu ook ingezet voor waarde-innovatie in het bedrijfsleven. Multinationals als Shell en KPN in Nederland waren mee van de eersten om dit in de praktijk om te zetten. Er werden verschillende mogelijke toekomstbeelden geschetst om percepties te veranderen, de geest te scherpen en om bijvoorbeeld ook na te denken over nieuwe behoeften en opportuniteiten voor de toekomst. Bij veel scenario-studies worden scenario-planners aan het werk gezet met de opdracht om realistische en inspirerende toekomstscenario's te ontwikkelen op basis van een gedegen studie van trends en ontwikkelingen.

Deze 7 specifieke vormen van onderzoek naar latente en toekomstige behoeften kunnen belangrijke inspiratiebronnen vormen om na te denken of te brainstormen rond waarde-innovatie en nieuwe toekomstkansen. Vooralsnog worden deze methoden voornamelijk door grotere bedrijven gebruikt. De basisprincipes van deze methodes zijn evenwel ook voor kmo’s meestal makkelijk in de praktijk om te zetten zonder nood aan grote budgetten of kennis.

 
     
     
 

INNOVATION, NEW BUSINESS & GROWTH

Copyright www.gro3.com | All rights reserved