Zolang je geen strategie hebt, zijn alle innovatie-ideeën goed.  
     
 

Vandaag de dag staat innovatie centraal in het beleid van heel wat organisaties en bedrijven.
Het is een sterk wapen om in deze competitieve wereld overeind te blijven. Dikwijls starten innovatietrajecten ad random vanuit ideeën die opduiken in de organisatie. Wenst men innovatie daadwerkelijk te activeren, dan komt het er in eerste instantie op aan om het aantal ideeën dat opduikt systematisch te verhogen. Veel bedrijven organiseren dan ook vandaag de dag brainstormings met mensen van binnen en buiten het bedrijf. Maar net zoals de kat zei tegen Alice in Wonderland: “Zolang je niet weet waar je naartoe gaat, maakt het niet uit welke weg je neemt”.

 
     
  Hoe innoveren kan op vele manieren  
 

Wanneer het gaat over innovatie en innovatieideeën, is het dus van belang dat de selectie gebeurt in lijn van de strategische richting die het bedrijf uit wil. Er zijn immers vele manieren en mogelijkheden als het op innoveren aan komt. Meestal denkt men aan de traditionele manieren van innovatie productinnovatie en proces innovatie. Deze vormen inderdaad zowat 80% van de innovaties. Vandaag is men ervan overtuigd dat men op heel wat andere manieren ook kan innoveren. Mohan Sawhney heeft dit mooi in kaart gebracht in zijn 360° innovatiebusinessmodel.

Hij geeft hierin aan dat er diverse types zijn van innovatie. Buiten de traditionele product- en procesinnovatie vind je er innovatietypes op basis van bijvoorbeeld klantengroepen, verkoopkanalen, businessmodel of verdienmodel. Bovendien geeft hij hierin aan dat een bedrijf kan kiezen voor incrementele, substantiële en radicale innovatie. Men spreekt over incrementele innovatie wanneer er aan een product vrij kleine aanpassingen gebeuren en over radicale innovatie wanneer geheel nieuwe oplossingen of producten worden gemaakt of nieuwe product- categorieën of markten. Voor een organisatie maakt het een enorm groot verschil of ze te maken heeft met incrementele, substantiële of radicale innovaties. De grote meerderheid van de innovaties die gebeuren zijn incrementeel. Deze zijn het makkelijkst te bedenken en ook te implementeren, maar hebbenook de minste impact in de markt. Iedereen droomt natuurlijk van echte “breakthrough” innovaties maar deze zijn dan ook zeer moeilijk te ontdekken, laat staan te implementeren. De grote vraag is dus om innovatieve ideeën, projecten en methodes te zoeken en op te starten die goed aansluiten bij de strategische richting van het bedrijf.

 
     
  Innovatieprojecten moeten passen binnen de bedrijfsstrategie  
 

Zolang een bedrijf geen strategische richting heeft die het wenst uit te gaan, maakt het niet uit welke innovaties het doet. Ideeën moeten zo mogelijk passen binnen de strategie van het bedrijf, een innovatiestrategie moet aansluiten bij de bedrijfsstrategie. Een bedrijfsstrategie bepaalt hoe een bedrijf vanuit haar huidige situatie denkt te geraken naar een gewenste toekomstige positie. Belangrijke projecten voor een bedrijf worden het best geselecteerd in de mate dat deze strategie kunnen ondersteunen. Het beste succescriterium voor dergelijke projecten is namelijk de strategische “fit” of hoe elk project past binnen de strategische doelen en strategie. Alle innovatieinspanningen zouden dus ook moeten bijdragen tot de realisatie van de bedrijfsstrategie.
Dit is temeer van belang omdat volgens Hoshin het aantal strategische projecten dat een organisatie kan uitvoeren elk jaar beperkt is tot een of twee. Hoshin is een Japanse werkmethode die een organisatie of bedrijf ondersteunt bij de implementatie van een strategie.
Een innovatiestrategie moet dus aansluiting vinden bij de bedrijfsstrategie maar dikwijls denkt men dat de ene de andere is. Hoe men tot een strategie komt, is meestal goed gekend. Dit verloopt via een standaard strategieproces en is gebaseerd op de strategiedriehoek.

De strategiedriehoek brengt de essentie naar voren van de businessactiviteit. Het bedrijf moet de drijvende krachten begrijpen van haar concurrentiële situatie. In eerste instantie moet het bedrijf zich richten op de toekomstige behoeften in de markt en kijken in welke maten hierop kan ingespeeld worden vanuit de sterktes van het bedrijf. Dan dient gekeken te worden naar de posities die de concurrentie in de markt waarschijnlijk zullen hebben de komende jaren.

 
     
  Innovatiestrategie en kerncompetenties  
  Een eerste houvast hierbij is dat zowel voor strategie als voor innovatie men meestal uitgaat van de sterktes van de eigen organisatie of de zogenaamde kerncompetenties.
Wanneer bedrijven nadenken over strategie, zal men steeds zo goed mogelijk gebruik trachten te maken van de eigen kracht om er van daar in te spelen op opportuniteiten en trends in de omgeving. Ook wanneer het over waard creatie en innovatie gaat is dit een basisuitgangspunt. In zijn boek “Profit from the core” heeft Chris Zook aangetoond dat de meest succesvolle en winstgevende bedrijven zich vooral concentreren op één kernelement wat ze goed kunnen en dus vertrekken vanuit hun voornaamste kerncompetentie. Bedrijven die dit doen zijn niet alleen de meest winstgevende maar bekomen ook het leiderschap in hun markt.
 
     
  Innovatiestrategie en positionering  
 

Een tweede houvast om de bedrijfsstrategie te linken aan de innovatiestrategie is nadenken over de positie die zij het bedrijf in de toekomst wensen in te nemen in de markt. Dikwijls wil men herkend worden voor welbepaalde eigenschappen en kwaliteiten. Men spreekt hier dikwijls over het innemen van een positie of “positionering”. Het waren Al Ries en Jack Trout die dit begrip introduceerden en zij bedoelden met positionering de perceptie in de hoofden van vooral de klanten en gebruikers. “Positionering” is een strategisch instrument dat men kan inzetten om zich te onderscheiden in de markt. Een gekend voorbeeld is Volvo Cars toen die zich in de markt positioneerde als de meest veilige auto. Daarmee hadden ze focus die ze vertaalden doorheen de ganse organisatie. Zo gingen ze bijvoorbeeld in onderzoek en ontwikkeling kijken hoe ze de veiligheid van wagens konden verhogen. In marketing gingen ze uitgebreid over hoe ze deze reputatie verder konden ondersteunen en communiceren. Volvo Cars is een goed voorbeeld van hoe innovatie kan aangestuurd worden vanuit de toekomstige positionering die een bedrijf wenst in te nemen. Hun innovatieinspanningen richten ze dus vooral op hoe ze de “positie” van veilige auto kunnen innemen in de markt. Als zij hier in slagen wordt het voor anderen moeilijk om deze positie in te nemen.
Bij wijze van voorbeeld kunnen we ook even denken aan hoe twee Belgische winkelketens, Colruyt en Delhaize, zouden kunnen innoveren vanuit hun positionering. Colruyt tracht zich vooral te onderscheiden als een lageprijs speler en gaat in zijn innovatie inspanningen vooral op zoek gaan naar ideeën en projecten die dit helpen realiseren. Delhaize positioneert zich als de wat betere winkelketen en speelt meer in op een prettige winkelbeleving en leuke producten. Zij richten hun innovatieinspanningen eerder in deze richting.
Bedrijven kunnen slechts één positie innemen. Geen enkel bedrijf kan succes hebben door het iedere klant op alle fronten naar de zin te maken. In plaats daarvan moeten bedrijven proberen de unieke waarde te vinden die alleen zij kunnen bieden aan een met zorg uitgekozen markt. Kiezen van de juiste positionering wordt makkelijker met het model van Treacy & Wiersema.

Volgens hen zijn er drie basisdisciplines die bedrijven kunnen innemen: het beste product, de laagste kost of de beste oplossing. Geen enkel bedrijf kan op alle drie de terreinen de beste zijn in de markt. Het komt er op aan om na te gaan waarvoor men kiest. Uiteraard zal men opnieuw vertrekken vanuit de sterktes van de organisatie en uiteraard moeten bedrijven ook de minimumbasis bezitten van allerdrie de disciplines.

 
     
  Een innovatiestrategie is dus niet de bedrijfsstrategie maar moet deze helpen te realiseren. De bedrijfsstrategie maakt duidelijk hoe een organisatie vanuit de huidige situatie en zijn kerncompetenties moet geraken naar de positie (positionering) die zij in de toekomst wenst in te nemen. Ook de innovatieinspanningen en -strategie moeten dus bij voorkeur starten vanuit de eigen kracht van de organisatie en de toekomstige positionering. Goede keuzes maken is zeer belangrijk, een organisatie kan immers maar een beperkt aantal grote projecten realiseren per jaar.  
     
     
 

INNOVATION, NEW BUSINESS & GROWTH

Copyright www.gro3.com | All rights reserved